E quando o franchising falha?

E quando o franchising falha?

Teresa Lopes fechou a sua unidade Persona e abriu outra clínica de estética. Edson Andrade não conseguiu singrar com a sua loja Fruta da Alegria, mas tem hoje sucesso no setor imobiliário. Joaquim Santos assistiu ao desaparecimento da Fiducial e viu renascer o seu negócio enquanto Acountia, e Marinho Graça perdeu duas das suas três unidades e é um dos sobreviventes da rede Exchange, hoje mais pequena mas mais robusta. No mundo dos negócios, falhar nem sempre é sinónimo de insucesso, mas é muitas vezes reflexo de adaptação. Histórias de marcas e de empreendedores que transformaram a falha em oportunidade.

“Não é fácil, mas [com a crise] as redes tiveram que se reorganizar, as próprias unidades foram falhando porque o mercado mudou, as próprias rentabilidades desceram, e as marcas tiveram que se adaptar ao mercado”, explica João Ferreira, diretor-geral da consultora de gestão TeamVision e diretor corporate do grupo Onebiz.

Quando as redes não se adaptam rapidamente, são os franchisados que o fazem. Este foi o caso de Teresa Lopes, que abriu com um sócio uma unidade da Persona em Angra do Heroísmo, em 2006. Licenciada em Ciências da Comunicação e com um mestrado em Marketing e Comunicação pela Westminster Business School, em Londres, Teresa queria regressar a casa, na Terceira, e a opção por um negócio em regime de franchising pareceu-lhe “conveniente”. “A Persona era uma marca em ascensão e falava-se muito da marca e do franchising, que estava em voga”, conta.

Cerca de dois anos e meio depois, já com a crise a sentir-se, Teresa começou a notar que os clientes tinham menos disponibilidade financeira e se queixavam do preço elevado dos tratamentos. “Em 2009, o negócio já estava numa fase de decadência, assim como a rede. Consequentemente, o master também sofreu e os franchisados foram prejudicados.”

Segundo a ex-franchisada, a marca sofreu ainda uma reestruturação interna que não foi benéfica, em que “algumas pessoas saíram da rede” e “começou a faltar apoio”. Além disso, a grande estrutura da Persona – a marca chegou a ter 40 clínicas, contando hoje com 11 -, dificultava a implementação de novidades num setor em que existem sempre novos produtos e serviços, afirma.

Reabertura em 15 dias

Após desistir do franchising em 2009, a empreendedora criou sozinha um conceito de raiz, em apenas 15 dias. Aproveitando o local onde já tinha a sua clínica de estética, fundou uma nova marca, a Mythos, uma nova imagem, redecorou o espaço, elaborou todo um novo conjunto de serviços e arranjou uma nova marca parceira de produtos estéticos. “Tínhamos um quadro de pessoal e a ideia de fechar assim não me parecia justa. Estávamos era muito mal posicionados para o nosso mercado.”

Após uma formação intensiva com os novos produtos, a equipa da Mythos abriu portas “com um regresso à estética personalizada, mais humana – a Persona utilizava mais máquinas – e com preços acessíveis”.

Neste momento, Teresa já conta com mais um espaço, também em Angra do Heroísmo, desta vez num hotel. Enquanto a Mythos original se dedica mais a tratamentos estéticos de corpo e rosto e à depilação, a Mythos Wellness, que abriu há dois anos, destina-se a tratamentos de spa, como a cromoterapia e tratamentos em flutuários.

Com nove funcionários no quadro e um colaborador ocasional, a Mythos já recebeu mesmo uma proposta de compra, que Teresa considera “extremamente lisonjeadora”.

Sérgio Teixeira, administrador das Clínicas Persona desde 2011, mas franchisado da marca entre 2003 e 2010, explica que a rede se deparou “com uma crise económica sem precedentes”.

“Esta crise foi-se acentuando ao longo dos anos seguintes, e penso que se estendeu até 2011 com forte impacto nas Clínicas Persona. A perda de confiança na economia e nas instituições levaram a uma retração no consumo e, consequentemente, a uma diminuição na procura das atividades vistas como luxuosas”, explica o atual administrador.

Líder de mercado durante vários anos, a marca operava com máquinas de grande qualidade, mas caras, o que exigia o pagamento de royalties fixos muito elevados por parte dos franchisados para suportar a estrutura. “Ora, com a crise instalada, com a diminuição brutal de receitas e com encargos fixos muito elevados, aliados a uma proliferação de novos conceitos – perdoe-me a falta de modéstia neste capítulo – sem qualidade nenhuma, com conceitos lowcost, fez com que muitos franchisados não se adaptassem à nova realidade e simplesmente desistissem do negócio.”

Na atual conjuntura económica, a Persona pretende expandir a sua rede até às 20 unidades, valor que Sérgio Teixeira diz ser “desejável para que todos possam ficar satisfeitos com a rentabilidade”.

No caso de Teresa Lopes, a crise e a desadequação do conceito ao mercado local ditaram o encerramento da Persona na Terceira.

Mas, no geral, porque é que os negócios falham? Segundo Ana Martins Correia, sócia-gerente da More Consultores, “os motivos que levam um negócio em franchising a falhar são muitas vezes os mesmos que levam qualquer outro negócio a falhar. No entanto, a questão da gestão de expetativas é essencial, pois muitas vezes os franchisados tomam como garantido o sucesso em negócios apenas porque são marcas de franchising”.

Tal como Ana Martins Correia, também Nuno Ribeiro, business developer da consultora TeamPartner, afirma que são vários os fatores que levam um negócio em franchising a falhar. Para o responsável, estes refletem sempre a falta de preparação do franchisado: “A impreparação do empreendedor é a principal razão do fracasso do negócio. É usual que, após realizar o investimento, o empreendedor seja confrontado com um cenário que difere do idealizado, com repercussões óbvias nos resultados obtidos”, aponta.

É por este motivo que a consultoria pode fazer a diferença: “O apoio de um consultor em empreendedorismo reduz em mais de 50% o risco de um mau início de negócio, porque alerta o empreendedor para cada detalhe e consequência no negócio.”

Atenção aos desvios

Ambos os consultores concordam ainda noutro ponto: que o primeiro sinal de que algo está a correr mal é o desvio orçamental face ao plano de negócios elaborado no arranque do negócio. “Sabemos que nos primeiros meses de atividade a maioria dos negócios poderá ter maiores dificuldades em atingir os orçamentos previstos, mas essa não pode ser a realidade com o desenvolvimento da atividade”, salienta a sócia-gerente da More Consultores. “Geralmente verificam-se aumentos relevantes nos gastos que se traduzem num aumento do risco do negócio, que raramente está acautelado pela necessária almofada financeira inicial”, acrescenta Nuno Ribeiro.

Já Bruno Santos, da consultora especializada em franchising Trema, destaca que a má gestão da rede, o conceito de negócio imaturo ou mal projetado para franchising, a má escolha do local, a deficiente avaliação do perfil do franchisado e o apoio à rede fraco ou inexistente são algumas das principais razões para que um negócio em franchising corra mal.

Teresa Macedo Dias, fundadora da consultora MD World, vai mais longe: “Não tenho dúvidas que o principal [motivo para a falha] é a falta de apoio do franchisador. Afinal, não nos podemos esquecer que a maioria das pessoas opta pelo franchising pelo apoio que é prometido. Se falha a gestão de rede é muito complicado”, sublinha. “Depois, existem outras razões, como o franchisador não cumprir com o que estava acordado, como formação adequada, entrega de produtos, entre muitas outras coisas.”

João Ferreira, da TeamVision, frisa que as responsabilidades também estão do lado do franchisador: “Sempre que um franchisador se queixa de um franchisado está a queixar-se de si próprio”, diz. Para o diretor-geral, o perfil do empreendedor, a localização do negócio e a própria arquitetura da unidade devem ser alvo de uma avaliação rigorosa por parte da rede.

De facto, uma das melhores formas que os empreendedores têm de avaliar a progressão ou abrandamento do seu negócio, segundo os consultores entrevistados, é olhar para os outros franchisados da rede. “Não obstante a realidade de cada negócio, o posicionamento da sua faturação face ao ranking dos outros franchisados da marca, permite ao empreendedor perceber o nível de performance do seu negócio e atempadamente procurar soluções”, sintetiza Nuno Ribeiro. “Quando os resultados não são satisfatórios, é ainda fundamental avaliar a concorrência nas suas imediações, conhecer profundamente qual a sua proposta de valor e em que medida a sua oferta pode ser ajustada à realidade do seu mercado.”

Segundo João Ferreira, embora não haja “uma fórmula mágica”, existem sempre maneiras de antecipar os problemas: “Há que estar atento aos sinais do mercado e da própria economia. Há negócios mais efémeros que outros”, acrescenta.

Falar com outros franchisados antes de arriscar num negócio em franchising é também uma boa maneira de esclarecer dúvidas. “Em primeiro lugar, façam o ‘trabalho de casa’, ou seja, investiguem bem quem está por detrás, falem com outros franchisados, perguntem tudo ao franchisador, as vezes necessárias até estarem esclarecidos. Se tiverem dúvidas consultem uma pessoa especializada. E não tenham pressa, porque lembrem-se que vão investir num negócio que pode ser para toda a vida”, aconselha Teresa Macedo Dias.

A consultora da MD World aposta ainda numa postura de questionamento: o franchisado deve questionar o franchisador sobre todos os aspetos do negócio, desde a sua formação e manuais que irá receber, passando pelo stock e plano de marketing da rede.

Da mesma opinião é o responsável da Trema, que acrescenta: “Após a abertura, o franchisado deve dedicar-se inteiramente ao seu negócio e cumprir os procedimentos já testados pela marca. Deve estar atento e alerta sempre que a realidade começar a ser muito diferente das expetativas que lhe foram anteriormente criadas pela empresa.”

Ler também:

Da fruta para o imobiliário

Confiança no franchisador