Nos últimos anos, os Estados Unidos adotaram uma postura protecionista nas suas políticas comerciais, marcada pela imposição de tarifas sobre importações estratégicas como o aço, o alumínio e produtos oriundos da China, México, Canadá e União Europeia. Estas medidas, promovidas pela administração Trump, foram apresentadas como forma de incentivar a produção interna, criar empregos e reduzir o défice comercial norte-americano.
No entanto, os impactos dessas políticas têm se mostrado contraditórios, especialmente no que diz respeito à contratação de trabalhadores, aos custos operacionais das empresas e à sustentabilidade dos benefícios atribuídos aos funcionários.
Além disso, essas mudanças têm implicações diretas no modelo de negócios de franquias, que se baseia na expansão e replicação de marcas por meio de estruturas distribuídas em diversos mercados.
As tarifas e a promessa de criação de emprego seguem uma visão crítica. Apesar das boas intenções, a evidência económica mostra que a imposição de tarifas não tem conduzido à criação significativa de postos de trabalho.
DESEMPREGO
Pelo contrário, quando em 2002 o presidente George W. Bush introduziu tarifas sobre o aço, estima-se que se tenham perdido cerca de 168.000 empregos em sectores que dependem deste material. De forma semelhante, estudos da Reserva Federal dos EUA apontam para uma redução de 2,7% no emprego na indústria transformadora devido às tarifas aplicadas durante o primeiro mandato de Trump.
A realidade é que muitas empresas, confrontadas com o aumento dos custos de produção, procuram reduzir despesas — e uma das formas mais diretas de o fazer é transferir parte das suas operações para países onde a mão-de-obra e os materiais são mais baratos.
A contratação local, fora dos EUA, surge assim como uma alternativa para contornar as tarifas e manter a competitividade.
A resposta prática das empresas passa pela internacionalização da contratação. Segundo Rick Hammell, CEO da Helios, empresa de gestão de equipas globais, várias empresas com operações nos EUA estão a aumentar a contratação em países como o Canadá e o México, precisamente para evitar os custos acrescidos resultantes das tarifas.
PAPEL ESTRATÉGICO DO FRANCHISING
Se uma empresa já tem clientes nesses mercados, faz cada vez mais sentido estabelecer aí operações próprias, com talento local, tirando partido de uma estrutura mais leve e custos operacionais mais controlados.
Esse fenômeno levanta questões relevantes sobre o futuro da gestão de pessoas e dos modelos de expansão das empresas — e é aí que o franchising assume um papel estratégico e diferenciador.
Franchising é um modelo resiliente em contextos protecionistas. O franchising, por natureza, promove a descentralização e a autonomia local sob uma identidade de marca comum. Num contexto em que as empresas procuram reduzir a sua exposição a tarifas e encargos aduaneiros, o franchising oferece uma via eficaz para manter a presença internacional, sem assumir diretamente os riscos logísticos ou laborais das operações diretas.
As redes de franchising têm a vantagem de se adaptarem rapidamente aos diferentes mercados, transferindo know-how, processos e imagem de marca para parceiros locais, que gerem o negócio segundo os padrões definidos pela casa-mãe.
Esta estrutura facilita a expansão para geografias com melhores condições de produção ou contratação, mantendo ao mesmo tempo a consistência da oferta.
Para marcas que enfrentam dificuldades nos seus mercados de origem, a expansão internacional através do franchising pode ser uma resposta eficaz à pressão das tarifas, abrindo novas fontes de receita e permitindo diluir riscos.
Podemos ter repercussões ao nível da gestão de pessoas e benefícios. O aumento dos custos operacionais resultante das tarifas pode levar muitas empresas a rever os seus pacotes de benefícios e incentivos.
Em vez de investir em novos apoios, as organizações podem sentir-se obrigadas a cortar custos, afetando a motivação e o compromisso das suas equipas.
DESAFIOS E OPORTUNIDADES
Nesse cenário, os franqueadores têm a vantagem de poder ajustar suas práticas às realidades locais, tanto na gestão de equipes quanto na estrutura de compensação. Isso permite que eles mantenham o equilíbrio entre controle de marca e flexibilidade na gestão de recursos humanos, o que é fundamental em um ambiente econômico volátil.
Há que se tomar uma decisão estratégica, mas não impulsiva. Apesar das vantagens aparentes de mover operações para fora dos EUA, é importante que as empresas — incluindo redes de franquias — não tomem decisões precipitadas.
Nem todos os setores são igualmente afetados pelas tarifas, e a eficiência operacional deve ser ponderada com o mesmo cuidado que os custos diretos.
A recomendação dos especialistas é clara: analisar o impacto real das tarifas no negócio, avaliar os riscos e oportunidades da internacionalização, e planear estrategicamente cada passo. No franchising, isso significa escolher bem os mercados-alvo, os parceiros locais e as condições de entrada.
Podemos concluir que temos pela frente novas políticas e novos caminhos. As tarifas comerciais são mais do que um instrumento económico — são um reflexo das dinâmicas geopolíticas e das estratégias de sobrevivência empresarial. Para o setor do franchising, representam um desafio, mas também uma oportunidade de expansão inteligente e bem estruturada.
Em um contexto onde flexibilidade, inovação e capacidade de adaptação são mais valiosas do que nunca, o franchising se reafirma como um modelo de negócios robusto, capaz de crescer mesmo em ambientes econômicos adversos.
E no meio da incerteza, as marcas que souberem aproveitar os ventos da mudança — com estratégia e visão — serão aquelas que mais se destacarão. Se há um modelo de negócio que combina resiliência, flexibilidade e expansão inteligente, é o franchising.
Cristina Matos é CEO da APF – Associação Portuguesa de Franchising. Lidera o projeto do Infofranchising, com muitos anos de experiência na área de franquias e negócios, garantindo uma visão estratégica sólida e inovadora.
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