Seguir as regras do master, saber motivar a equipa e ser contido na gestão das contas. Estas foram algumas das lições que os melhores franchisados a operar em Portugal tiveram para nos ensinar sobre gerir um negócio.
O mote era simples: perguntar a algumas das franquias de referência a operar em Portugal, provenientes de vários setores, quais os franchisados com melhores resultados. Depois, ouvir os conselhos de gestão que podem dar com base na sua experiência.
Dividimos as redes de acordo com as diferentes dimensões (Redes S de 5 a 15 unidades; Redes M de 16 a 50 unidades e Redes L com mais de 50 unidades) e partilhamos o que os melhores franchisados têm para ensinar.
Como ganhar com uma pequena rede
Com um restaurante no Centro Comercial Parque Nascente, em Rio Tinto, Ruben Freitas Quintal, franquiado da cadeia de sanduíches Subway, avança o primeiro conselho: é preciso jogar pelas regras. “Penso que uma das melhores lições de gestão que aprendi é, de facto, o cumprimento das regras da marca, tanto a nível operacional, como a nível de gestão. Ajudam a ter um total controlo sobre o que se passa com o meu negócio, evitando surpresas desagradáveis”, salienta o franchisado, que decidiu apostar na Subway porque procurava “um modelo de negócio já estudado de uma marca de renome, sólida e de sucesso”.
Na opinião de Ruben, que abriu a sua unidade em fevereiro de 2014, a boa gestão de um negócio depende, em certa medida, do seu arranque. É por isso necessário pensar bem a empresa antes de começar, avaliando fenómenos como o mercado, tipo de clientes e, claro, localização. “É crucial dedicar muito tempo ao planeamento, sobretudo numa primeira fase, e não se precipitar na escolha de uma localização.” Para além disso, o franquiado destaca a importância de acompanhar a operação de perto e de manter o foco no cliente. Para tal, Ruben diz preferir contratar jovens que por vezes nem têm experiência na área, mas que pode depois moldar em bons funcionários. Embora nem todos os franchisados tenham referido esta apetência por colaboradores mais jovens, muitos referem a importância do treino dos colaboradores para a satisfação dos clientes, algo essencial. Além disso, disse Ruben, é necessário que os empresários tenham tempo, boa capacidade de gestão e ambição. Quanto à sua marca específica [a Subway conta com 15 unidades em Portugal], o franquiado elogiou o processo de formação dado aos novos investidores, que considera “excelente”.
Ser um gestor presente
Ricardo Silva, franchisado da Phone House desde outubro do ano passado, em Esmoriz, concorda que é essencial seguir as regras da rede e deixa um exemplo concreto: na Phone House, os franchisados não são encorajados a fechar contratos com clientes com histórico de dívida. “Para chegar a algum lado, não quero andar às curvas”, brinca o franchisado. “E se a marca faz esta recomendação, eu penso que é pelo melhor.”
Mas, a principal recomendação do empresário é mesmo ser um gestor presente, com conhecimento profundo do seu negócio. Para Ricardo, isso revelou-se ser fácil, já que o atual franchisado trabalhou vários anos na área das telecomunicações, incluindo quatro anos na própria Phone House, rede que tem neste momento nove unidades franchisadas em Portugal, mas que pretende chegar ao final do ano com 15. “Há que estar presente, não ser apenas investidor mas perceber o negócio de dentro. Falo com outros franchisados para trocarmos ideias, mas eles até me ligam mais a mim do que ao contrário, porque conheço bem o negócio”, disse.
Por outro lado, concentrar apenas em si o conhecimento do negócio também acarreta uma dificuldade: a formação das equipas. Esta é a principal dificuldade deste franchisado de pequena dimensão (mas com bons resultados e que até pretende abrir uma segunda unidade), pois conta apenas com a ajuda de mais um colaborador. “Ao ensinar, desligo-me da venda, mas tenho que o fazer. Temos que motivar os trabalhadores a fazerem o mesmo ou mais que nós.”
Tal como o franchisado da Subway, Ricardo Silva também aconselha os potenciais empresários a planearem cuidadosamente o seu negócio antes de arrancar, por forma a poderem, por exemplo, recorrer a incentivos à criação do próprio emprego, como aqueles concedidos pelo Instituto do Emprego e Formação Profissional. “De resto, é ter vontade de trabalhar e tratar bem os clientes, porque sem eles não somos nada.”
A operar num negócio altamente competitivo e no qual as promoções são muitas vezes utilizadas como forma de ganhar vantagem, Ricardo defende ainda a relevância de estruturar bem o mix de produtos, por forma a responder a todos os pedidos e necessidades dos clientes.
A virtude da rede de média dimensão
Apesar de fazer parte de uma cadeia de maior dimensão – a BodyConcept arrancou em Portugal em 2005 e conta já com 43 unidades franchisadas -, os desafios de Rita Oliveira, franchisada da marca na Parede, perto de Cascais, são semelhantes aos dos seus colegas de redes mais pequenas. E, se manter os clientes satisfeitos e a equipa motivada são um desafio que estes empresários têm em comum, o mesmo se pode dizer das suas lições: para Rita, franquiada BodyConcept desde 2012, a principal lição foi “saber gerir as relações humanas, tanto com a equipa da clínica, como com os clientes”.
“Sempre trabalhei em ambiente de escritório e, apesar da minha formação em comunicação, a transição para uma relação direta com os clientes foi um desafio que ultrapassei com a ajuda da marca”, explica. Na opinião da franquiada, é também essencial que o empresário goste da marca e se identifique com ela, algo mais fácil quando se trata de uma marca criada por nós (como no caso das empresas tradicionais), mas que nem sempre acontece no franchising, especialmente quando a perspetiva é de investimento puro e duro.
Do mesmo modo, Rita aconselha um acompanhamento próximo do negócio, não só presencialmente, para ver como tudo funciona, mas também na organização da equipa. “Achar que se investe no negócio só porque se quer ter uma clínica BodyConcept e deixar para alguém da equipa gerir, estando ausente, é uma opção que só deve ser tomada se tivermos um(a) gestor(a) muito eficiente”, afirma.
Finalmente, a franchisada não deixa de sublinhar a importância da boa gestão, seja em que setor for: “Também a gestão financeira e administrativa foi uma lição importante. É preciso ser organizada, ter boas capacidades comerciais – ou alguém indicado nessa área – e acompanhar o negócio de perto para ter boa rentabilidade.”
‘Regar’ o negócio todos os dias
Armando Machado, franchisado da rede de sapatarias Foreva desde 1999, partilha esta opinião: “É preciso muito acompanhamento diário do negócio e ser poupado. Assim, dificilmente seremos surpreendidos!”, garante o franchisado, que conta com duas lojas em Aveiro, parte das 20 unidades que a rede detém em Portugal. Estas recomendações foram-lhe passadas por um antigo diretor da Foreva, Manuel Cajada, que Armando descreve como “uma pessoa com grande visão estratégica”. Este contacto permanente com a rede é, aliás, aquilo que o franchisado tem hoje para ensinar a outros empresários. “É importante darmos o nosso feedback ao master, pois também aprendem connosco (e mal vai o master se não ouve o franchisado). Quando os franchisados são empenhados e participativos, toda a rede beneficia. Por norma, se o franchisado estiver diariamente nas lojas, conhece como ninguém o negócio”, disse Armando, que também acredita que é precisa uma grande dose de proatividade por parte dos novos empresários.
Com Manuel Cajada, que já tinha aberto a sua primeira loja 15 anos antes de Armando, o franchisado aprendeu várias coisas: “Fui dos primeiros franchisados da marca e tive sempre um acompanhamento próximo. Nas muitas conversas que tive com ele, ensinou-me que sem humildade, perseverança e muito trabalho nada se consegue.”
Por fim, o franchisado da rede de sapatarias também sugere cuidado com a tesouraria: “Não se pode pensar que é ir buscar o dinheiro ao fim do dia. É preciso acompanhar de muito perto o negócio e ‘regá-lo’ todos os dias.”
Quando o franchising entra noutra dimensão
À medida que as redes crescem em dimensão, os segredos para o sucesso mencionados pelos empresários também mudam. Para redes maiores, os empresários sublinham não só a necessidade de proximidade do franchisado face ao seu negócio mas, principalmente, do master. Fernando Leite detém uma franquia da McDonald’s (rede que detém 144 unidades em Portugal) desde 2000, quando abriu o seu primeiro restaurante da marca em Braga. Desde então, inaugurou mais três unidades McDonald’s, duas em Viana do Castelo e uma em Barcelos, empregando atualmente 115 pessoas entre funcionários e equipa de gestão.
“Para mim, a principal lição de gestão que aprendi é que manter uma relação de parceria e proximidade, mediante um trabalho conjunto entre a McDonald’s e os meus restaurantes é crucial para o sucesso no nosso negócio. Uma relação de confiança e proximidade permite que haja liberdade ao nível da gestão local dos restaurantes, tornando-se uma mais-valia e um desafio, pois cabe-me a mim, enquanto franquiado, implementar estas diretrizes diariamente junto das minhas equipas”, salienta Fernando.
Para este franquiado, a confiança entre a rede e os seus membros é um elemento fundamental, que muitas vezes permite a inovação dentro da própria rede. “No meu caso específico, destaco a confiança que a marca depositou em mim enquanto gestor. O restaurante McDonald’s de Barcelos é hoje dado como um exemplo a nível da sustentabilidade ambiental por todas as soluções inovadoras e ‘amigas do ambiente’ que apresenta.”
Mas, a questão da dimensão também pesa na gestão de outra forma: o empresário pode ter de se adaptar a mercados distintos. No caso de Fernando, este diz que teve “oportunidade de conhecer consumidores com tendências, gostos e costumes distintos, assim como crescer e inovar constantemente com uma marca que nos incentiva a apostar nas melhores soluções tecnológicas nas mais diversas áreas – desde qualidade e segurança alimentar à área ambiental”.
Mais: num negócio de maior dimensão, os “problemas com as pessoas” também aumentam. Para Fernando, ter uma equipa motivada é mesmo “um fator decisivo e uma lição para qualquer gestor”, já que estes devem saber “valorizar as suas pessoas”.
Capital humano é o mais importante
Nuno Ricardo, franchisado da Remax desde 2009, bate na mesma tecla. Com seis agências Remax clássicas para gerir, mais duas Collection (dedicadas a um segmento de mercado mais alto), todas na zona da Grande Lisboa, o franchisado é perentório: “O capital humano é o mais importante nas empresas.” Em conjunto com os seus quatro sócios, Nuno salienta que gerir as 130 a 150 pessoas que trabalham nas suas agências é o maior desafio que encara todos os dias, até porque o modelo de gestão da Remax não permite um controlo rigoroso, ou seja, os trabalhadores têm de ter autodisciplina e “garra” por si mesmos.
“Aprendi que a maior preocupação é manter a equipa unida. Há que ter a coragem, quando sentimos que temos uma pessoa errada na equipa, de despedir essa pessoa para proteger o grupo, independentemente de quanto faturam”, aconselha o franquiado.
Outra lição aprendida – Nuno diz que apesar da sua vasta experiência em consultoria, a Remax foi o seu maior desafio profissional e pessoal até hoje – é simplesmente tentar perceber o que falta e o que se pode melhorar. “Todos os dias me pergunto o que é que eu não estou a fazer pelo meu negócio”, disse. Este “jogo de antecipação” é válido tanto na inovação como na formação, sendo que o franchisado diz que é extremamente importante estar atento às novas tendências.
Foi por isso que o seu grupo de agências implementou uma academia de formação interna, que oferece ainda alguns serviços grátis. Por exemplo, quando angariam uma nova casa, os trabalhadores podem levar com eles um fotógrafo para tirar imagens e dispõem de uma espécie de balcão do cidadão privado, que oferece serviços de coordenação, marketing e apoio jurídico para os ajudar a concretizar as vendas. “Aproveitamos muito as ideias do master, que é muito inovador e sempre foi líder [a Remax conta com 189 agências em Portugal]. Mas, nós podemos ir sempre mais além. Fazemos sugestões e até já demos formação a outros agentes pelo país.”
Não é por isso de admirar que, este ano, os sócios tenham sido considerados a melhor agência do mundo (excluindo os Estados Unidos e o Canadá), na convenção mundial da marca, em Las Vegas.
Com planos para abrir mais uma agência imobiliária até ao final do ano, desta vez no Algarve, Nuno Ricardo sublinha ainda que o próprio gestor tem de aferir os seus pontos fortes e fracos. “Quando as pessoas estão no sítio certo a fazer as coisas certas dão o melhor de si. Temos de nos rodear de pessoas que nos complementem – se eu não sou bom a gerir pessoas, tenho de arranjar alguém que o seja, se não for organizado nas contas, tenho de contratar um bom contabilista, sabendo assumir as minhas lacunas.” Só assim, diz, será possível atingir um dos feitos mais difíceis de qualquer empresário: “Conquistar o respeito da nossa equipa.”
Formação contínua é essencial
Talvez por operar no mesmo setor – mediação imobiliária -, Luís Filipe Janeira, franquiado da Century 21 no Montijo, partilha muitos pontos em comum com o franquiado da Remax, nomeadamente o papel da formação, que considera “imprescindível”.
“A formação é talvez um dos pilares mais importantes, dado que nada fica ao acaso e todo o processo de integração e desenvolvimento é analisado, estudado e discutido. A formação contínua é um pilar fundamental para o desenvolvimento e atualização das nossas metodologias, estratégias e planos”, diz o franchisado, que abriu a sua agência no final de 2012 e é responsável por uma equipa de cerca de 20 colaboradores.
Tal como Nuno Ricardo, Luís Janeira destaca a importância do capital humano, quer seja pela motivação da equipa, quer pela atenção que é dada aos clientes. “Este modelo de negócio é literalmente de pessoas para pessoas. Rapidamente se interioriza que os clientes são o mais importante para um profissional da Century 21. Contudo, também as necessidades profissionais e pessoais de todos os profissionais são aspetos levados muito a sério na gestão da operação.”
Para além de “manterem a mente aberta” e de estarem sempre dispostos a aprender, o franchisado da Century 21 aconselha ainda a “antecipar tendências, acompanhar as dinâmicas de evolução do mercado, implementar estratégias, partilhar e questionar práticas passadas”.
Controlar as despesas minuciosamente
Se Fernando Oliveira, franchisado da Loja do Condomínio (LDC) há nove anos, pudesse dar um conselho a outros potenciais empreendedores da marca, seria tão simples quanto isto: “Que conversem com outros franchisados, que sigam as regras e que não inventem.”
Com uma loja em São Marcos, Sintra, parte de uma rede que já conta com 73 unidades, Fernando optou por investir na LDC por este ser um negócio resistente a “modas”, que não desapareceria rapidamente. A outros empresários, independentemente do setor, recomenda manter o foco no cliente e um cuidado minucioso com as despesas: “Deve dar-se valor a cada euro que possamos ganhar, bem como ter sempre presentes as despesas e os proveitos mensais, por forma a podermos avaliar o ganho mensal”, sugere, acrescentando que é também necessário “escolher um bom local para trabalhar”.
Individualismo atrapalha
Quem também apela a este cuidado na gestão mensal do negócio é Fernando Alves, franchisado da Melom em Lisboa há quatro anos. A operar no negócio da remodelação de propriedades, Fernando assume que a gestão cuidadosa é necessária para averiguar a quantidade de pessoas que terá de contratar para as suas obras. O franquiado, que já tinha um negócio de construção de interiores de escritórios, resolveu juntar-se à Melom (que conta com 100 unidades em Portugal) para ganhar mercado e credibilidade. E, embora aponte que por vezes pode ser difícil para um master prestar apoio aos seus franquiados de igual forma, defende que é essencial que os membros de uma rede falem e se mantenham em contato. “A partilha é boa e a dimensão da rede ajuda-nos a obter mais negócio”, nota.
Esta capacidade de partilha, refere, é também essencial a qualquer empresário, mas principalmente a franchisados: “Há pessoas que por terem um individualismo muito vincado não conseguem ser parte de uma rede. Às vezes queremos ter mais dimensão e queremos mais retorno da marca, mas temos de perceber que há outros.” E, segundo o franquiado da Melom, mais do que manter o foco no cliente, há que ser totalmente escrupuloso no serviço prestado, nomeadamente nos prazos prometidos. “Afinal, é das casas das pessoas que estamos a falar.”
Ser apaixonado pela marca
Esta preocupação com o cliente traduz-se, no caso deste franchisado mas também de duas franchisadas da MultiOpticas na Trofa, Odete Esteves e Vera Freitas, no cuidado com o recrutamento dos funcionários, um ponto comum mencionado por redes de todas as dimensões.
“Obrigatoriamente, os nossos colaboradores têm que ter quase por inerência um gosto particular em se relacionar com as pessoas, criando laços e empatia com os clientes”, disse Odete. É também por este motivo que as franchisadas referem a “boa comunicação interpessoal” como uma das principais lições que aprenderam no seu percurso na MultiOpticas, que começou em 2012, quando as duas decidiram investir nesta rede que conta com 80 unidades, mas que vai inaugurar mais sete lojas até ao final de abril. “Sem dúvida, as melhores práticas incluem o ser apaixonado pela marca e manter o foco no cliente, para o qual é fundamental o suporte e comunicação franchisado/master. Poderíamos acrescentar a possibilidade de usufruir de ferramentas de marketing com qualidade e bem direcionadas para o nosso cliente-alvo”, conclui Vera.
As 10 lições dos melhores franchisados
- Planear bem o arranque do negócio, com particular atenção à localização
- Acompanhar de perto o negócio
- Comunicar não só com o master, mas com outros franquiados da rede para pedir dicas
- Cumprir as regras do master
- Gerir meticulosamente as despesas
- Manter o foco no cliente – por exemplo, não falhar prazos
- Saber gerir e motivar as equipas
- Saber reconhecer as suas próprias lacunas e rodear-se de membros da equipa que as colmatem
- Ter as ferramentas de marketing certas
- Ser apaixonado pela marca
Texto: Ana Tavares l Fotografia: Eduardo Martins e Ricardo Meireles
