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Da fruta para o imobiliário

Foi por causa de um problema de expetativas – nomeadamente, de lucro – que Edson Andrade não se saiu mal no negócio da fruta, mas percebeu que, afinal, o imobiliário era a sua grande paixão.

O atual gerente da GoldenFly Imobiliária, em Matosinhos, teve sempre um percurso ligado ao ramo, primeiro enquanto angariador imobiliário e depois como diretor comercial, mas, após dez anos de experiência, resolveu experimentar novos projetos. “Fiz várias reuniões, conheci diversas pessoas ligadas ao franchising. Para enveredar numa outra atividade na qual não tinha experiência, achei que em regime de franchising seria a opção mais correta.”

Por intermédio da consultora Teresa Macedo Dias, conheceu o master e o conceito da frutaria Fruta da Alegria e, em 2006, abriu uma unidade em Espinho, a primeira da rede. Apesar de ter corrido um risco assumido por ser o primeiro, Edson garante que a frutaria foi um sucesso imediato, “uma vez que a cidade não tinha lojas com uma imagem tão forte como a nossa, e a concorrência era tradicional e um pouco antiquada”.

Contudo, apenas dois anos depois, o ex-franchisado deixou a rede, que atualmente já não existe: “As margens de lucro não eram as que inicialmente estavam previstas, e mesmo tendo algum sucesso, achei que poderia ganhar mais e fazer mais e melhor noutro ramo de atividade que não este. No entanto, foi uma experiência enriquecedora, na qual aprendi muito”, sublinha.

O passo seguinte foi regressar ao setor original – o imobiliário. Com a ajuda de uma sócia, abriu em 2016 a GoldenFly Imobiliária, também em Matosinhos. Assumidamente mais realizado e especializando-se em grandes investimentos na Baixa do Porto, nomeadamente na reabilitação e construção de prédios, Edson diz que esta é a sua ‘praia’: “É [a área] em que melhor sei fazer e que mais prazer me dá, o que para mim é apaixonante!”

Questionados sobre o motivo que leva alguns franchisados a serem bem sucedidos num modelo de negócio depois de falharem noutro, as opiniões dividem-se.

Para a sócia-gerente da More Consultores, “não há uma resposta única para essa questão”. Ana Martins Correia explica que muitas vezes os franchisados começam em negócios “em áreas que estão a dar” ou que “têm investimentos baratinhos”, o que cria “uma “desidentificação total com a marca e com o negócio em si”. Outras vezes, acrescenta a especialista, “resulta do mercado em si ou mesmo do facto de uma determinada marca não estar estruturada convenientemente”.

Teresa Macedo Dias também defende que alguns empreendedores se podem deixar encantar pelas “modas” em regime de franchising: “Um ano as imobiliárias, depois as agências de viagens, consultorias financeiras, etc.” Partilha ainda a opinião da responsável da More, afirmando que a culpa pode ser do mercado – que por vezes propicia certos conceitos e não outros – ou de um negócio mal formatado, mas também da “falta de publicidade assertiva e de uma estratégia de marketing”.

O business developer da TeamPartner, por seu lado, aponta que o sucesso chega muitas vezes com o segundo negócio porque os empreendedores “aprenderam com os erros do primeiro”.

“Num segundo negócio a atenção redobra quando se trata de assuntos essenciais e [o empreendedor] filtra questões de menor importância que anteriormente consumiam o seu tempo e concentração.” Assim, para Nuno Ribeiro, “a culpa nunca é do mercado”, porque este já existia antes do negócio. “A implementação de um negócio deve ter como lógica dar resposta a uma necessidade do mercado ainda não satisfeita e não a adaptação de um mercado ao seu negócio. Nunca dá bom resultado.”

Mas, o sucesso de um negócio e o falhanço de outro podem ainda dever-se ao perfil do franchisado. “Não somos bons a trabalhar em todos os setores. Um candidato pode ter o perfil adequado para operar uma marca, mas já não o ter para outra marca”, diz Bruno Santos.

Quando a rede muda

Joaquim Santos foi técnico oficial de contas de 12 empresas durante quatro anos até que resolveu criar o seu próprio negócio, devido à mudança de localização do emprego da sua mulher. Encontrou a Fiducial, achou que a marca tinha boa notoriedade e que podia aprender com a rede, “nomeadamente nas áreas de recursos humanos, gestão de negócios e parte estratégica”, revela.

O franchisado inaugurou a sua unidade em 2006, em Coimbra, um investimento de cerca de 100 mil euros (com fundo de maneio). O negócio corria bem até que, cerca de seis anos depois, a marca anunciou a mudança de Fiducial para Acountia. “Isso não foi bem visto pelos franchisados, porque a Fiducial era vista com muitos bons olhos e comprei uma marca que era sinónimo de notoriedade, enquanto a Acountia só era conhecida dentro de um mercado muito restrito”, explica o franchisado, que tem outros dois negócios paralelos fora do regime de franchising.

Joaquim confessa que chegou a pensar sair da rede, mas foi a confiança que tinha nos parceiros do grupo Onebiz, master da Fiducial em Portugal, que o fez não abandonar o barco, apesar de sentir que a procura diminuiu um pouco com a transição. “É essencial ter confiança no franchisador. Toda a rede tem que ter a mesma filosofia, objetivos e voz e o franchisador é a ponte entre nós e o sucesso. Passam muito do conhecimento que têm para nós”, diz, destacando a atuação dos administradores do grupo Onebiz, Pedro Santos e António Godinho.

“As relações de negócio entre franchisado e franchisador são antes de mais relações pessoais e de confiança mútua. Se essa confiança existir de ambas as partes, o processo de transformação da marca terá maior compromisso dos intervenientes, o que concorrerá para um maior êxito dessa transformação”, afirma Pedro Santos, administrador e co-CEO do grupo Onebiz.

O administrador considera mesmo a transição da marca como “um case study de sucesso”. A mudança foi realizada porque o grupo Onebiz era master para Portugal da Fiducial, encontrando-se impossibilitado de expandir a marca nos PALOP, onde muitos dos seus clientes e franchisados estavam a investir e a precisar de apoio fiscal e contabilístico. “Nesse sentido, reunimos os nossos franchisados na altura, apresentámos o plano estratégico de mudança para marca própria Acountia e obtivemos o acordo prévio da generalidade dos franchisados. Ao mesmo tempo, acordámos com o franchisador da Fiducial os termos da cessação do contrato de master por mútuo acordo. Apenas três dos 40 franchisados optaram por não aceitar voluntariamente essa transição de marca, tendo terminado o contrato com eles”, garante.

“É natural que possa existir um menor sentido de pertença quando existe uma mudança de marca, levando alguns franchisados a poderem sair. Felizmente no caso da Acountia, as saídas foram mínimas”, confirma o administrador e co-fundador do grupo Onebiz, António Godinho.

Já a rede de consultoria financeira Exchange, também detida pelo grupo Onebiz, sofreu uma queda mais acentuada. De 130 unidades em 2010, a rede conta atualmente com 20, uma redução que teve por base a crise do setor bancário, do qual a marca dependia fortemente para financiar os créditos dos clientes.

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